Statpeds årsrapport 2017

Refleksjoner fra Statpeds direktør

– Jeg er selvsagt glad for at oppdragsgiverne våre er fornøyd med arbeidet vårt, sier Tone Mørk. – Nå er omstillingen i Statped historie, det er tid for å gå videre.

Likevel, etter fire år i omstilling er det på sin plass å se seg tilbake. Magasinet utfordrer direktøren til å reflektere rundt omstillingen i Statped i lys av noen av de faktorene som Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) trekker frem i rapporten «Erfaringar frå endringsprosessar generelt, og involvering av brukarar og tilsette spesielt» (Difi rapport 2014:1) (difi.no). Det handler om faktorer som er avgjørende ved omstillingsprosesser.

Grundige analyser i forkant

– Manglende analyse av konsekvenser, undervurdering av kompleksiteten i reformen, for liten tid og ressurser til gjennomføringen er ifølge Difi viktige hindre for en god gjennomføring. Var grunnarbeidet godt nok for nye Statped?

Mørk mener at det ble gjort gode forberedelser i forkant. – Det forberedende arbeidet hadde foregått over flere år både på departementsnivå og i Utdanningsdirektoratet. De tidligere kompetansesentrene var med i forarbeidet. Det nye Statped var godt forberedt på det som ville komme, og de fleste hadde forståelse for behovene og endringene. Likevel, det er noe annet å stå i prosessen når endringene kommer tett på. Konsekvensene av omstillingen var ikke like godt kommunisert og forstått av alle. Det er lett å se i etterkant, sier hun. – Jeg er selvsagt glad for at oppdragsgiverne våre er fornøyd med arbeidet vårt, sier Tone Mørk. – Nå er omstillingen i Statped historie, det er tid for å gå videre. Og legger til at det på flere områder ble nødvendig å bruke mer ressurser enn planlagt. Ett eksempel er endringer og nedleggelse av lokasjoner.

– Sett i lys av at løpende drift skulle gå som normalt, 1elleve nye oppdragsbrev i løpet av omstillingen og ingen ekstra ressurser i omstillingen, var dette en stor utfordring for alle deler av etaten.

God ledelse er viktig for å lykkes

– Ifølge Difi stiller store endringsprosesser høye krav til ledere på alle nivåer og til toppledelsen spesielt. Omforente ledere med felles budskap er viktig for å lykkes. Difi trekker frem at lederrollen også er å være pådriver og motivator og skape aksept og forståelse for endringer.

– Ledelse og lederstrukturen var det første vi grep fatt i, da etableringsfasen startet i 2013. Vi rekrutterte mange flinke fagpersoner fra fagmiljøene internt og ikke alle hadde ledererfaring fra tidligere. For å følge opp medarbeiderne best mulig satset vi på ledertrening og -oppfølging og fordelte oppgaver og ansvar mellom ledernivåene. Medarbeiderundersøkelser ble gjennomført gjennom hele omstillingsløpet for å avklare relasjonen mellom medarbeider og nærmeste leder. Det var helt nødvendig for å videreutvikle lederskapet.

At informasjon er et kritisk punkt i en omstilling, er en kjent sak. Min erfaring er at du aldri får informert nok, selv om jeg synes vi gjorde en god jobb med å bygge opp nettsider, både internt og eksternt, for å spre informasjon og kunnskap.

Jeg synes at mange ledere hadde bratte læringskurver og fylte rollen som pådrivere og motivatorer i omstillingsarbeidet. All honnør til dem som sto løpet ut!

Involvere brukere og medarbeidere tidlig i prosessen

– Difi peker på at både brukere og medarbeidere har verdifull kompetanse og erfaring å ta med seg inn i omstillings- og utviklingsprosesser. Særlig i kunnskapsorganisasjoner er dette nyttig. For å sikre god forankring bør det avklares hvordan medbestemmelse og medvirkning skal fungere. Difi anbefaler omstillingsavtaler. Hva er dine erfaringer her?

– I interimperioden ble det inngått en supplerende tilpasningsavtale til hovedavtalen. Den klargjorde organisering og samhandling mellom de tillitsvalgte og ledelsen. Dette var et godt grunnlag for å etablere det sentrale medbestemmelsesapparatet som var på plass allerede fra oppstart i 2013. Og litt senere kom et medbestemmelsesapparat på regionalt nivå, forteller Mørk.

Hun trekker spesielt frem Statped IDF (møteplass for medbestemmelse mellom ledelse og tillitsvalgte) som har bidratt inn i alle sentrale prosesser. Statped IDF har også formidlet behovene for endring ut i organisasjonen. Og like viktig, IDF har aktivt spilt inn reaksjoner i organisasjonen på tiltak som ble satt i gang i omstillingen. –

Statped IDF har fungert som et korrektiv, det har bidratt til kontinuitet i prosessen og hele tiden hatt målet med omstillingen for øye, sier Mørk, og legger til: – I små virksomheter forhandler medarbeiderne ofte direkte med nærmeste leder. I nye Statped var det viktig å sikre medvirkning gjennom et representasjonssystem. Jeg legger ikke skjul på at det har vært utfordrende for mange medarbeidere. Denne erfaringen tar jeg med meg videre. Vi må arbeide mer for å skape bedre forståelse for hva representasjonssystemet innebærer og forankre det i organisasjonen.

Brukermedvirkning med representasjon fra alle relevante brukerorganisasjoner har på samme måte som IDF vært en viktig stemme i omstillingen. (Les om brukermedvirkning på side 32 og på statped.no/brukermedvirkning.)

Kultur og identitet

– Et sitat fra Difi-rapporten lyder: Store endringer krever ofte endringer i arbeidskulturen, og i større reformer blir ofte organisasjoner med ulike kulturer slått sammen. Organisasjonskulturen er dypt forankret, og den styrer atferden. Å få til kulturendring i organisasjoner er derfor ofte svært tidkrevende. Er dette noe du kjenner igjen?

Tone Mørk nikker, hun kjenner Statped godt igjen i dette sitatet. – Å skape en ny kultur og felles identitet for nye Statped har vært omfattende og til dels krevende. Felles samlinger for alle medarbeidere, rådgiversamlinger og lederutvikling har vært viktige tiltak for å utvikle en felles kultur.

Samlokaliseringen til større enheter har bidratt til at fagområdene våre er tettere på hverandre og til at rådgiverne samhandler mer enn før. Det tar tid å skape en ny kultur. Jeg er sikker på at en ny felles kultur er i emning. Både statped.no og Workplace er betydningsfulle tiltak for å skape felles identitet.

Side 6 av 31